辦公室裡的瞎扯蛋
一早進辦公室，你第一件事情是做什麼？
是急忙準備開會？還是趕緊忙完昨天沒做完的工作？
還是先放好早餐開啟電腦登入FB，邊吃早餐邊滑螢幕邊哧哧笑呢？
哈，坐過辦公室的人都知道
想辦法在辦公室裡忙裡偷閒是工作生涯中最重要的技能
中餐到底要吃什麼是工作生涯最難解的問題
許多時間就會在這些雞毛蒜皮的小事中消耗掉了
那回過頭來想一下，若我們內心有個渴望完成的目標
真的非常非常精實地把工作上那些表面上的浪費全部拿掉
只計算競競業業的工作時間的話
我們產值就會有所提升嗎？
是急忙準備開會？還是趕緊忙完昨天沒做完的工作？
還是先放好早餐開啟電腦登入FB，邊吃早餐邊滑螢幕邊哧哧笑呢？
哈，坐過辦公室的人都知道
想辦法在辦公室裡忙裡偷閒是工作生涯中最重要的技能
中餐到底要吃什麼是工作生涯最難解的問題
許多時間就會在這些雞毛蒜皮的小事中消耗掉了
那回過頭來想一下，若我們內心有個渴望完成的目標
真的非常非常精實地把工作上那些表面上的浪費全部拿掉
只計算競競業業的工作時間的話
我們產值就會有所提升嗎？
不，根據《SCRUM : The Art of Doing Twice the Work in Half the Time》這本書中說到（中文書名為：《SCRUM：用一半的時間做兩倍的事》）
就算我們這麼做了
真正能為公司帶來價值的
只有其中六分之一的工作時間而已
其他的六分之五的工作時間基本上都是被浪費掉了
真正能為公司帶來價值的
只有其中六分之一的工作時間而已
其他的六分之五的工作時間基本上都是被浪費掉了
讓產值提升的三個重點
如此大量的時間被浪費掉
是不是代表說工作流程上有某些地方有問題
一但解決了那問題
我們不就可以大大提昇我們的工作產值嗎？
萬維鋼老師今天文章中就與我們分享三個可以提升產值的重點：
是不是代表說工作流程上有某些地方有問題
一但解決了那問題
我們不就可以大大提昇我們的工作產值嗎？
萬維鋼老師今天文章中就與我們分享三個可以提升產值的重點：
第一、不要搞多任務、同時幹幾件事，要每次只幹一件事
時間是我們現在這時代最稀缺的籌碼
集中力是我們把這些籌碼翻倍的最大武器
根據研究顯示
軟體公司如果同時做兩個項目
每個項目就只能得到40%的有效工作時間
剩下的20%時間就會浪費在項目切換上
如果同時做5個項目
每個項目都將只能得到5%的有效工作時間
團隊成員得花75%的時間用於項目切換上...
當項目越多、工作越雜
我們浪費掉的時間也會越多、產值也會越低
那，最有產值的工作方式是哪一種方式呢？
是的，就是一次只做一個項目，做完一個項目再做下一個項目
集中力是我們把這些籌碼翻倍的最大武器
根據研究顯示
軟體公司如果同時做兩個項目
每個項目就只能得到40%的有效工作時間
剩下的20%時間就會浪費在項目切換上
如果同時做5個項目
每個項目都將只能得到5%的有效工作時間
團隊成員得花75%的時間用於項目切換上...
當項目越多、工作越雜
我們浪費掉的時間也會越多、產值也會越低
那，最有產值的工作方式是哪一種方式呢？
是的，就是一次只做一個項目，做完一個項目再做下一個項目
第二、做什麼事都要追求做完，完成一半沒有價值
只做好一半的汽車
和堆在倉庫裡賣不出去的汽車一樣是沒有價值的
若在工作上面
你接了很多項目
但因為各種因素的關係，沒有一個項目是完成的
你就和沒有產值的米蟲是一樣的
當然你可以說
我做得這麼辛苦，沒有功勞也有苦勞呀
可是回過頭來
你會願意花錢買一個有瑕疵的商品或者是體驗不好的服務嗎？
不會嘛
如果老闆出來跟你說
我們賣那商品／服務沒有功勞也有苦勞呀
你會為他的苦勞付錢嗎？
肯定不會呀
同理，在工作上
你怎麼能要求老闆／同事／顧客為你沒完成的工作買單呢？
和堆在倉庫裡賣不出去的汽車一樣是沒有價值的
若在工作上面
你接了很多項目
但因為各種因素的關係，沒有一個項目是完成的
你就和沒有產值的米蟲是一樣的
當然你可以說
我做得這麼辛苦，沒有功勞也有苦勞呀
可是回過頭來
你會願意花錢買一個有瑕疵的商品或者是體驗不好的服務嗎？
不會嘛
如果老闆出來跟你說
我們賣那商品／服務沒有功勞也有苦勞呀
你會為他的苦勞付錢嗎？
肯定不會呀
同理，在工作上
你怎麼能要求老闆／同事／顧客為你沒完成的工作買單呢？
第三：一次就把事情做對
在高端汽車生產領域中
日本汽車公司與歐洲汽車公司有極大的區別
像是日本汽車公司製造一輛車只需要16.8個小時，平均100輛車只有34個毛病
而歐洲汽車公司製造一輛車則需要57個小時，平均100輛車有78.7個毛病
為什麼歐洲汽車公司造一輛車要比日本汽車公司花更長時間，毛病還比日本汽車公司還多很多呢？
因為，日本汽車公司的做法是
生產流水線上的任何工人在發現問題的時候
都有權利停下整個生產流水線
讓所有生產流水線上的其他工人等著他把問題解決後再繼續生產
這種生產流水線的管理方式很大程度上可以避免以後出現類似錯誤
那歐洲汽車公司呢？
他們做法不一樣
他們是當車子走完生產流水線被完整製造出來之後
再由一群專門的人來檢查這輛車有沒有什麼毛病
發現有毛病，再去解決這個毛病
如果只是少數幾輛車的話，這樣做是還OK的
但如果是同時生產數萬輛車的話，這樣做弊端會非常大
最後的結果就是
歐洲汽車公司解決汽車問題毛病的時間比日本汽車公司製造一輛車的時間還要來得多很多
因此，一次就把事情給做對
可以讓我們產值有加倍的提升
回過頭來，我們要如何把日本汽車公司的概念用在我們的工作上面呢？
我認為要拆成兩個部分來探討：
1、我們要在所有工作的流程段落中設置一個個的「阻擋器」
阻擋器是什麼？
不知道你有沒有看過那種盛大的骨牌秀
有時，這些骨牌秀的骨牌有可能會用上數十萬片的骨牌
當第一張骨牌被推倒之後
骨牌就會慢慢呈現出美麗驚人的圖案
但你有沒有想過
這些骨牌在排列的過程中若不小心碰倒了那豈不是會功虧一簣嗎？
這時，就要用一個個阻擋器放在這些骨牌的中間
就算不小心碰到骨牌，損失也可以控制住
工作也是一樣
項目進來分完工後不要只會埋頭苦幹
要拆解流程、要設定檢核點
不要像歐洲汽車公司那樣
好不容易辛苦做完之後卻被顧客挑出一大堆毛病
事後補救修改是非常累人的一件事情呀...orz
2、遇到問題當下解決
前面提到檢核點
當檢核過程中遇到問題的時候
就要立刻、當下做修正
趁這問題還小花費功夫不多趕緊處理掉
若不小心放了一段時間後再回來處理
往往容易讓小問題累積成大問題
這時會變成花大功夫還不一定處理得掉呢...
總而言之，若我們真的要落實一次就把事情給作對
「設定阻隔器」與「遇到問題當下解決」是非常必要的動作呀
日本汽車公司與歐洲汽車公司有極大的區別
像是日本汽車公司製造一輛車只需要16.8個小時，平均100輛車只有34個毛病
而歐洲汽車公司製造一輛車則需要57個小時，平均100輛車有78.7個毛病
為什麼歐洲汽車公司造一輛車要比日本汽車公司花更長時間，毛病還比日本汽車公司還多很多呢？
因為，日本汽車公司的做法是
生產流水線上的任何工人在發現問題的時候
都有權利停下整個生產流水線
讓所有生產流水線上的其他工人等著他把問題解決後再繼續生產
這種生產流水線的管理方式很大程度上可以避免以後出現類似錯誤
那歐洲汽車公司呢？
他們做法不一樣
他們是當車子走完生產流水線被完整製造出來之後
再由一群專門的人來檢查這輛車有沒有什麼毛病
發現有毛病，再去解決這個毛病
如果只是少數幾輛車的話，這樣做是還OK的
但如果是同時生產數萬輛車的話，這樣做弊端會非常大
最後的結果就是
歐洲汽車公司解決汽車問題毛病的時間比日本汽車公司製造一輛車的時間還要來得多很多
因此，一次就把事情給做對
可以讓我們產值有加倍的提升
回過頭來，我們要如何把日本汽車公司的概念用在我們的工作上面呢？
我認為要拆成兩個部分來探討：
1、我們要在所有工作的流程段落中設置一個個的「阻擋器」
阻擋器是什麼？
不知道你有沒有看過那種盛大的骨牌秀
有時，這些骨牌秀的骨牌有可能會用上數十萬片的骨牌
當第一張骨牌被推倒之後
骨牌就會慢慢呈現出美麗驚人的圖案
但你有沒有想過
這些骨牌在排列的過程中若不小心碰倒了那豈不是會功虧一簣嗎？
這時，就要用一個個阻擋器放在這些骨牌的中間
就算不小心碰到骨牌，損失也可以控制住
工作也是一樣
項目進來分完工後不要只會埋頭苦幹
要拆解流程、要設定檢核點
不要像歐洲汽車公司那樣
好不容易辛苦做完之後卻被顧客挑出一大堆毛病
事後補救修改是非常累人的一件事情呀...orz
2、遇到問題當下解決
前面提到檢核點
當檢核過程中遇到問題的時候
就要立刻、當下做修正
趁這問題還小花費功夫不多趕緊處理掉
若不小心放了一段時間後再回來處理
往往容易讓小問題累積成大問題
這時會變成花大功夫還不一定處理得掉呢...
總而言之，若我們真的要落實一次就把事情給作對
「設定阻隔器」與「遇到問題當下解決」是非常必要的動作呀
快速總結
今天分享的有點多
我們來快速總結一下重點：
說真的，對個人來說
要做到這些是還蠻簡單的一件事情
但對團隊來講
卻是非常不容易的一件事情
可是我認為
當團隊真的可以做到這三項重點的話
那打天下還不手到擒來嗎？
我們來快速總結一下重點：
說真的，對個人來說
要做到這些是還蠻簡單的一件事情
但對團隊來講
卻是非常不容易的一件事情
可是我認為
當團隊真的可以做到這三項重點的話
那打天下還不手到擒來嗎？
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